conceito III

há espaço para uma "empresa de conselho" que demonstre a força dos intangíveis gerados pela comunicação e o seu impacto nos negócios das empresas? acho que sim

conceito II

há espaço para uma "boutique" de estratégia que apoie empresas, agências e consultoras a obter mais resultados na sua relação com o mercado e com a sociedade? acho que sim

conceito I

há espaço para uma "empresa de conselho" focada na melhoria dos processos de comunicação e no incremento da sua eficácia por parte de agências, consultoras e empresas-clientes? acho que sim

Mais reflexões (II)

Após o comentário do Luís apenas venho acrescentar alguns dados:
1-de acordo com o relatório de 2007 da ICCO, as empresas de RP espanholas (via ADECEC)cresceram de 2006 para 2007, em média 15%; as expectativas destas mesmas empresas para o próximo ano apontam para que, apesar do cenário recessivo, o crescimento ocorra a um ritmo superior a 8%.
2-O mercado de RP na península ibérica (PT+ES) de acordo com os relatórios e contas dos grandes grupos, está a crescer a um ritmo de 2 dígitos, não por migração orçamental de outras disciplinas, mas por entrada no mercado de novos clientes até agora insensíveis às RP, mas que começam agora a aperceber-se daquilo que já é uma evidência em mercados mais maduros: o ROI das RP é bem superior ao de qualquer outra disciplina da comunicação.
3- Devido ao fraco desempenho da economia nacional, cada vez (felizmente) mais empresas Portuguesas arrancam para processos de internacionalização, sendo o espaço de expansão natural as províncias espanholas mais próximas (Galiza+ Extremadura)e em momento subsequente as outras províncias que requisitam logística mais sofisticada.

Face a isto continuo a ter as minhas mágoas, mas a manter a minha esperança.

Mais reflexões

Enquanto não chega a "mega teoria sobre as novas empresas" ficam mais umas perguntas.

O mercado nacional das RP tem, desde há alguns anos, vindo a ser enriquecido com a entrada de empresas espanholas. Assim de repente lembro-me da Citigate Sanchis, Inforpres, Estudio de Comunicacion. Para já não falar das networks internacionais (Hill & Knowlton, Porter Noveli Weber Shandwick).

Se é certo que o grosso do mercado continua nas mãos de grupos Portugueses independentes, pode questionar-se a sua exclusiva actuação em território nacional (com excepção, que eu saiba, da operação croata da youngnetwork). Se não há massa crítica para lançar operações individuais fora de portas, pergunto quais as razões que impedem as empresas portuguesas de dar as mãos e lançarem operações profissionais conjuntas sólidas em Espanha ou em outros mercados? Será que a vaidade e os humores são superiores ao racionalismo económico? Ou haverá uma aversão enorme ao risco que torna este sector o mais fiel retrato do empresariado nacional? Enfim ficam estas questões que, no fundo, são também mágoas...

Generally Accepted Practices in PR

Antigamente era a Arthur Page Society que apresentava o estudo.Agora passou para as mãos da University of Southern California’s Annenberg School for Communication, através do seu centro de Strategic Public Relations. O GAP 5 fala das tendências e das práticas mais correntes de PR espalhadas por esse mundo. É sempre uma referência. O metricsman fala dos aspectos mais inovadores do estudo deste ano. Nomeadamente aborda as questões relativas às BP in Use; a saber:
"Maintain a higher than average ratio of PR budget to gross revenue (GAP PR/GR Ratio).
Report directly and exclusively to the C-Suite.
Optimize the C-Suite’s understanding of PR’s current and potential contributions to the success of the organization as a whole.
Establish an effective social responsibility strategy for your organization.
Establish an effective digital-media strategy for your organization.
Establish an effective issues-management strategy for your organization.
Optimize integration and coordination of PR/Communications, both within the PR/Communications function, and with other organizational functions.
Encourage highly ethical practices across the organization, beginning with communication.
Encourage the organization-wide adoption of a long-term strategic point of view, beginning with communication.
Encourage the organization-wide adoption of a proactive mindset, beginning with communication.
Encourage the organization-wide adoption of a flexible mindset, beginning with communication.
Optimize the integration of PR and reputational considerations into top-level organizational strategies.
Measurably contribute to organizational success".

Conferência sobre comunicação política: notícia na rtp online

RTP Online, 17-04-2008

Nacional
Marketing: PCP é único partido que o faz, mas não o reconhece

Lisboa, 17 Abr (Lusa) - O único partido português que faz marketing político consistente é o PCP, embora não o reconheça, afirmaram hoje especialistas em comunicação e marketing numa conferência na Universidade Lusófona, em Lisboa.

Segundo a opinião de vários especialistas em consultoria de comunicação, o PCP distingue-se dos outros partidos em Portugal por ter um sector dedicado à propaganda de uma ideologia que está bem estabelecida, ao contrário das outras forças políticas em Portugal, cujas diferenças são difíceis de estabelecer.

António Marques Mendes, da empresa Lift afirmou categoricamente que "só o PCP faz marketing político, mais ninguém".

A mesma opinião foi manifestada pelo deputado do PSD Hermínio Loureiro, e por Miguel Fernandes, da empresa Unimagem, que afirmou que os comunistas são a única força política capaz de se identificar pela ideologia que professa.

Intervindo na conferência "Comunicação e Marketing Político", Vítor Dias, do Comité Central do PCP, começou por afirmar que o seu partido "não se reconhece nem adapta o conceito de marketing político": por exemplo, nunca recorreu a uma agência de comunicação, recorrendo antes ao seu serviço de propaganda.

"O marketing e a comunicação política só atenuam ou ampliam correntes favoráveis na sociedade" face a determinado partido ou candidato", salientou.

Vítor Dias argumentou que na política moderna, "tudo é mais incerto", com menos segurança nas famílias e fidelidades políticas dos eleitores.

Por exemplo, desde o 25 de Abril, há regularmente cerca de um milhão de eleitores que votam ou no PS ou no PSD e têm decidido o balanço de poder em Portugal, apontou António Marques Mendes.

Hermínio Loureiro, deputado social-democrata e presidente da Liga de Clubes, afirmou que em política "o improviso não existe, nada acontece por acaso", acrescentando que "o homem político não se fabrica, é tudo treinado e trabalhado".

O marketing "faz vitórias e também é capaz de fazer derrotas, quando mal usado", afirmou, distinguindo a variante de "marketing eleitoral", que todos os partidos fazem quando se aproximam eleições, do marketing consistente que o PCP pratica.

Tiago Franco, da empresa de consultoria Ipsis, afirmou que "os governos reconhecem que o modelo de gestão empresarial se aplica aos ciclos políticos": cada novo ciclo é posto à prova no segundo ano.

Para Rui Oliveira Costa, as sondagens surgem hoje como "um instrumento de diagnóstico e marketing, estão cada vez mais certeiras e hoje em dia há poucas surpresas, aliás, [em noites eleitorais], os políticos já reagem às sondagens como se fossem resultados"

APN.

Lusa/Fim

© 2008 LUSA - Agência de Notícias de Portugal, S.A.
2008-04-17 18:05:01



Número Caracteres: 3070

campanhas #2 free tibet

a luta é de sempre e será para sempre. mas nem sempre é o momento certo para se falar. nem sempre há os bons interlocutores e os bons porta-vozes. nem sempre o contexto é o mais propiciador de buzz em torno daquilo que interessa. os símbolos nem sempre são compreendidos. desde há um mês que os tibetanos, no tibete e no exílio, estão a agir e a falar. todos os dias lutam, mas só agora estão a agir e a fazer-se ouvir. e há uma janela de oportunidade que está a ser aproveitada a propósito da visibilidade dos olímpicos de 2008 em pequim. estão a tentar conjugar tudo: acção e comunicação, contexto e texto. e este é o modo certo para actuar. esperemos que resulte

trends # 3 storytelling leituras

Corporate Storytelling

Strategic Stories: How 3M is Rewriting Business Planning, by Gordon Shaw, Robert Brown and Phillip Bromiley, Harvard Business Review, May-June 1998 issue, Reprint 98310

Why Every Company Needs A Story, Edward O. Welles, Inc. Magazine, May 1996, pp. 69
The Story Factor, Annette Simmons, 2000, Perseus Publishing

The Power of Stories When Cultures Merge, Johnny Harben, Journal of Strategic Communications Management, issue 10, pp. 16-26

The Cluetrain Manifesto: The End of Business as Usual, Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls and David Weinberger, 2001, Perseus Publishing.

Telling Stories, Beth Ann Holden, New Age’s Body & Soul, 1999, pp. 31-36

Tell Me a Story, Beth Ann Holden, Incentive, Feb. 1999, pp. 65-66

Storytelling in Organization: Facts, Fictions and Fantasie, Yiannis Gabriel, 2000, Oxford University Press

Managing by Storying Around: A New Method of Leadership, David Armstrong, 1992, Doubleday Dell Publishing

The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders At Every Level, Noel M. Tichy, 1997, Harper Business

Corporate Legends and Lore: The Power of Storytelling as a Management Tool, Peg C. Neuhauser, 1993, PCN Associates

The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations, Stephen Denning, 2000, Butterworth-Heinemenn

The Dream Society, Rolf Jensen, The Futurist, May-June 1996 issue

The Nike Story? Just Tell It!, Eric Ransdell, Fast Company, Issue 31, p. 44

trends #2 storyteling quick checklist

Why use stories:
􀂉 To break barriers
􀂉 To put information into context
􀂉 To be persuasive
􀂉 To make an emotional connection
􀂉 To enliven a presentation of facts and figures
􀂉 To keep you foremost in people’s minds
􀂉 To give you control of the spotlight

How to use stories:
􀂉 Spark transformations
􀂉 Build community
􀂉 Ignite innovation
􀂉 Learn (and unlearn) from experiences
􀂉 Share values
􀂉 Create and promote culture
􀂉 Build organizational capacity
􀂉 Shape and speed action

Where to use stories:
􀂉 Corporate histories
􀂉 Business plans and proposals
􀂉 Product development and launches
􀂉 Product messaging
􀂉 Case studies and success stories
􀂉 Customer and employee profiles
􀂉 Executive profiles
􀂉 Sales and training materials
􀂉 Newsletters
􀂉 Magazine articles
􀂉 Advertising copy

Qualities of a story:
􀂉 Narrative—a beginning, middle and end
􀂉 Suspense—something that holds our interest and makes us want to find out what happens next
􀂉 Visual details—we can picture what takes place
􀂉 Emotional content—such as fear, greed, anger, happiness and love
􀂉 Credibility—a trustworthy voice or narrator
􀂉 Optimism—faith in the ability to triumph over obstacles

Some kinds of stories:
􀂉 Legend
􀂉 Fable
􀂉 News
􀂉 Humorous
􀂉 Anecdote
􀂉 History

trends #1 storytelling

Mais do que nunca na história dos negócios, as narrativas são um elemento estratégico central da vida empresarial. Contar histórias, ou no original "storytelling", está cada vez mais a entrar no léxico dos gestores, e cada vez mais executivos utilizam as histórias para conseguir alavancar alguma área de performance específica das suas empresas. Há anos atrás, ouvia eu pacientemente o grande professor Viegas Soares (hoje professor na ESCS) falar sobre semiótica do texto, e perguntava-me sobre a utilidade futura "da coisa". Por mero acaso achei piada à matéria, entusiasmei-me, e a certa altura dei por mim nas salas de cinema a analisar os filmes que via usando os modelos sabiamente leccionados por Viegas Soares. De facto as narrativas tinham uma estrutura, e contar uma história obedecia a certas regras. Passados quase 20 anos posso confessar que nunca foram tão actuais aquelas longínquas aulas de semiótica.

metrics # 5 the handbook of communication audit

outra obra quase essencial!!

sobre ela se diz:

"Why are some organisations successful, while others perish in the marketplace? Evidence is growing to suggest that a key part of the answer is communication. How people interact with each other, or fail to do so, often determines an organisation's overall prospects of success. Accordingly, there is growing interest in techniques which can be employed to measure current communication effectiveness and enable targets to be set for improvements.
The Handbook of Communication Audits for Organisations equips readers with the vital analytic tools required to conduct assessments. Owen Hargie, Dennis Tourish and distinguished contributors drawn from both industry and academia:
review the main options confronting organisations embarking on audit
discuss the merits and demerits of the approaches available
provide case studies of the communication audit process in action
discuss how audit findings can be interpreted so suitable recommendations are framed
outline how reports emanating from such audits should be constructed.
The Handbook will be invaluable to students of organisational communication, as well as the growing number of communications managers in the business world. "

e eu concordo!

metrics # 4 análise de conteúdo

o site de kimberly neuendorff é, desde há muito, o melhor recurso
na web para saber o que se anda a fazer neste campo.
constantemente actualizado.
a não perder aqui

metrics # 3 lista métrica/avaliação

uma lista sobre research and evaluation encontrada por aí na net, para além da referência do Vercïc:

Broom, G and Dozier, D (1990) Using Research in Public Relations, Prentice Hall Amazon UK

Daymon, C and Holloway, I (2002) Qualitative Research Methods in Public Relations and Marketing Communications, Routledge Amazon UK

Watson, T and Noble, P (2nd ed 2007) Evaluating Public Relations: A Best Practice Guide to Public Relations Planning, Research and Evaluation, Kogan Page Amazon UK

Weiner, M (2006) Unleashing the Power of PR: A Contrarian's Guide to Marketing and Communications, Wiley Amazon UK

Chapters

Theilmann, R and Szondi, G (2006) Public relations research and evaluation in Tench and Yeomans (eds) Exploring Public Relations, FT Prentice Hall

Varey, R (1997) The Communications Audit in Foster and Jolly (eds) Corporate Communications Handbook, Kogan Page Amazon UK

clássicos # 2 sun tzu the art of war

Sun Tzu (Chinese: 孫子; pinyin: Sūn Zǐ) ("Master Sun") is an honorific title bestowed upon Sūn Wǔ (孫武; c. 544 BC - 496 BC), the author of The Art of War, an immensely influential ancient Chinese book on military strategy.In the author's name, Sūn Wǔ, the character wu, meaning "military", is the same as the character in wu shu, or martial art. Sun Wu also has a courtesy name, Chang Qing (長卿; Cháng Qīng).

The Art of War (Chinese: 孫子兵法; pinyin: Sūn Zǐ Bīng Fǎ) is a Chinese military treatise written during the 6th century BC by Sun Tzu. Composed of 13 chapters, each of which is devoted to one aspect of warfare, it has long been praised as the definitive work on military strategies and tactics of its time.

The Art of War is one of the oldest books on military strategy in the world. It is the first and one of the most successful works on strategy and has had a huge influence on Eastern and Western military thinking, business tactics, and beyond. Sun Tzu was the first to recognize the importance of positioning in strategy and that position is affected both by objective conditions in the physical environment and the subjective opinions of competitive actors in that environment. He taught that strategy was not planning in the sense of working through a to-do list, but rather that it requires quickly responding appropriately to changing conditions. Planning works in a controlled but competitive environment, and competing plans collide, creating situations that no one planned for.

The book was first translated into a European language in 1782 by French Jesuit Jean Joseph Marie Amiot, and had possibly influenced Napoleon, and even the planning of Operation Desert Storm. Leaders as diverse as Mao Zedong, General Vo Nguyen Giap, and General Douglas MacArthur have claimed to have drawn inspiration from the work.

The Art of War has also been applied to business and managerial strategies.

The 13 Chapters

The Art of War is divided into 13 chapters (or P'ien), and the collection is referred to as being one Ch'üan ("whole" or alternatively "chronicle"). As different translations have used differing titles for each chapter, a selection appears below. Lionel Giles 1910 translation is considered the standard reference.





Lionel Giles (1910)
I. Laying Plans
II. Waging War
III. Attack by Stratagem
IV. Tactical Dispositions
V. Energy
VI. Weak Points and Strong
VII. Maneuvering
VIII. Variation in Tactics
IX. The Army on the March
X. Terrain
XI. The Nine Situations
XII. The Attack by Fire
XIII. The Use of Spies

Chow-Hou Wee (2003)
I. Detail Assessment and Planning (Chinese: 始計)
II. Waging War (Chinese: 作戰)
III. Strategic Attack (Chinese: 謀攻)
IV. Disposition of the Army (Chinese: 軍行)
V. Forces (Chinese: 兵勢)
VI. Weaknesses and Strengths (Chinese: 虛實)
VII. Military Manoeuvres (Chinese: 軍爭)
VIII. Variations and Adaptability (Chinese: 九變)
IX. Movement and Development of Troops (Chinese: 行軍)
X. Terrain (Chinese: 地形)
XI. The Nine Battlegrounds (Chinese: 九地)
XII. Attacking with Fire (Chinese: 火攻)
XIII. Intelligence and Espionage (Chinese: 用間)

R.L. Wing (1988)
I. The Calculations
II. The Challenge
III. The Plan of Attack
IV. Positioning
V. Directing
VI. Illusion and Reality
VII. Engaging The Force
VIII. The Nine Variations
IX. Moving The Force
X. Situational Positioning
XI. The Nine Situations
XII. The Fiery Attack
XIII. The Use of Intelligence

Chapter Summary
Laying Plans explores the five key elements that define competitive position (mission, climate, ground, leadership, and methods) and how to evaluate your competitive strengths against your competition.
Waging War explains the economic nature of competition and how success requires making winning pay, which in turn, requires limiting the cost of competition and conflict.
Attack by Stratagem defines the source of strength as unity, not size, and the five ingredients that you need to succeed in any competitive situation.
Tactical Dispositions explains the importance of defending existing positions until you can advance them and how you must recognize opportunities, not try to create them.
Energy expels the use of creativity and timing to build your competitive momentum.
Weak Points & Strong explains how your opportunities come from the openings in the environment caused by the relative weakness of your competitors in a given area.
Maneuvering explains the dangers of direct conflict and how to win those confrontations when they are forced upon you.
Variation in Tactics focuses on the need for flexibility in your responses. It explains how to respond to shifting circumstances successfully.
The Army on the March describes the different situations in which you find yourselves as you move into new competitive arenas and how to respond to them. Much of it focuses on evaluating the intentions of others.
Terrain looks the three general areas of resistance (distance, dangers, and barriers) and the a six types of ground positions that arise from them. Each of these six field positions offers certain advantages and disadvantages.
The Nine Situations describes nine common situations (or stages) in a competitive campaign, from scattering to deadly, and the specific focus you need to successfully navigate each of them.
The Attack by Fire explains the use of weapons generally and the use of the environment as a weapon specifically. It examines the five targets for attack, the five types of environmental attack, and the appropriate responses to such attack.
The Use of Spies focuses on the importance of developing good information sources, specifically the five types of sources and how to manage them."