crónicas # 2 oje | associativismo em comunicação em Portugal (repetição)

Prometi falar sobre o associativismo em comunicação. Prometido é devido. A nossa história associativa em comunicação foi desde sempre marcada por grande instabilidade. A fundação da SOPREP em 1968 foi, ao que eu saiba, o primeiro acto associativo nesta área em Portugal. À SOPREP sucederam-se associações que nunca se conseguiram afirmar. Desde então, continua-se a perder “energia associativa” com consequências ao nível do reconhecimento, legitimidade e reputação profissionais. Também ao nível do associativismo empresarial sempre houve dificuldades. A APECOM, fundada em 1989, atravessou diversos momentos conturbados, e não conseguiu até hoje agarrar o “momentum”. O que se passou nestas várias associações espelha o mais típico da “alma associativa” nacional: interesses individuais e imediatistas, prejudicam os de todos a longo prazo, numa espiral negativa de comportamentos quase infantil. Parece que a nova liderança da APECOM quer mudar as coisas. Parece que ao nível associativo dos profissionais nada se passa. E é pena, porque todos, indivíduos e empresas, beneficiariam dessa força. Ganhar-se-ia reputação, competência, reconhecimento, melhoria de processos, lisura nos procedimentos, clareza nas relações entre empresas e consultores. E não é preciso inventar nada, basta seguir bons exemplos. Olhem para Inglaterra e vejam o que o CIPR e a PRCA vêm fazendo há anos. Inspirador!

trends # 6 euroblog

A EUPRERA patrocina desde 2006 uma iniciativa chamada euroblog. Os resultados das sondagens que eles têm vindo a fazer sobre web 2.0 são interessantissimos, já para não falar dos papers que lá são apresentados e outros ideias trocadas(aqui e aqui). A não perder para quem anda nestas ondas.

agências # 6 imago

A Imago celebrou 20 anos e a festa incluiu um artigo no Expresso deste fim de semana. O LPM tratou de elogiar o trabalho efectuado pela primeira ao longo dos tempos no seu blog. O Carlos e a Madalena criaram em 1988 uma das primeiras agências de comunicação deste país que apesar das dificuldades dos últimos tempos continua a persistir.Aqui fica a homenagem a 2 pessoas que ficaram para a história das RP em Portugal

crónicas # 9 oje | reputação

Reputação é uma das palavras do momento no mundo empresarial. Todavia esta subida de interesse pelo conceito não significa que ele seja totalmente bem compreendido. Reputação é hoje um termo considerado forte e é frequentemente utilizado pelos gestores para designar um conjunto de activos intangíveis que, na opinião da maioria, são muito importantes para o sucesso das empresas. Um dos indicadores dessa importância, é a quantidade de índices que as mais reconhecidas publicações de gestão globais, disponibilizam regularmente sobre a reputação das empresas e das marcas: a Forbes em parceria com o Reputation Institute, disponibilizam o Global RepTrak, a Fortune apresenta o seu WoMAC (“World’s Most Admired Company”), o FT apresenta também o seu índice; em paralelo, inúmeras são as empresas de consultoria que de um modo ou de outro, com métodos mais ou menos robustos e eficazes, abordam o tema da reputação empresarial e das marcas.
Afinal de contas o que é a reputação? Uma tentativa de definição faz-se com recurso à etimologia da palavra: reputação vem do latim reputatus que significa a estima/avaliação em que alguém, pessoa, coisa ou acção, é considerado por outros, seja ela favorável ou desfavorável. E indo directamente através desta abordagem conseguimos identificar 3 componentes que estão na essência do conceito: reputação é uma estimativa, isto é, uma avaliação baseada em percepções; uma avaliação das acções que as pessoas ou coisas tiveram (o que acaba por revelar a característica dinâmica e evolutiva da reputação estruturada em torno de características individuais ou organizacionais); a avaliação é efectuada interna e externamente à organização.
É precisamente esta a base de quase todas as definições. Mais ou menos consensualmente, considera-se que reputação é uma percepção global da estima (ou seja, o apreço e a afeição, e por consequência, a preferência) que uma empresa ou entidade desperta junto dos seus stakeholders. É isso que Fombrum, o líder do Reputation Institute propôs: a reputação é uma percepção das acções passadas e prospectivas, que descrevem o apelo (substancial e simbólico) gerado por uma empresa junto dos seus constituintes (stakeholders), quando comparada com os seus rivais.
O que também é quase consensual, é que ter uma reputação tem consequências positivas e/ou negativas sobre os negócios empresariais. A reputação tem impacto sobre a actuação futura das empresas. Hoje em dia sabemos que uma apreciação dos índices de reputação de uma empresa conduz a um aumento do seu valor de mercado (fonte: revista Fortune: 5% de melhoria da reputação de uma entidade corresponde a 3% da melhoria do market value das companhias).
Estas percepções constroem-se sempre a partir daquilo que as empresas são. São os comportamentos e as políticas empresariais que contam. É com eles que as pessoas são confrontadas. Aquilo que se tem procurado identificar é qual o conjunto de factores que contribui para estas percepções, ou seja, quais as dimensões que efectivamente são levadas em consideração por parte das pessoas na construção da sua reputação das empresas. Segundo o que hoje sabemos, a reputação das empresas é explicada por um conjunto de dimensões-chave que são os pilares da reputação de uma empresa: responsabilidade social; governo da sociedade; ambiente de trabalho; inovação; produtos e serviços; performance financeira; visão e liderança.
O trabalho a desenvolver por uma empresa no que respeita à reputação, depende do diagnóstico efectuado, já que na realidade a situação vivida pode não ser uma de má performance reputacional, mas tão só e apenas, uma má performance comunicacional. As consultoras de comunicação servem precisamente para isso.

crónicas # 8 oje comunicação interna

Num estudo desenvolvido pela APCE, e apresentado há umas semanas nas páginas deste jornal, afirmava-se que só cerca de 4% das empresas têm um departamento de comunicação interna. Obviamente este valor é meramente indicativo e não dá conta da verdadeira percentagem de empresas que formal ou informalmente já desenvolveram e mantêm activos mecanismos ou sistemas de comunicação interna. Independentemente da relevância estatística do estudo ou da existência ou não de outros factores de enviesamento, aquilo que vale a pena analisar e reflectir é o repto que era lançado no título desse mesmo artigo: “Comunicação Interna precisa-se!”. Mas precisa-se para quê e porquê?

Antes de ensaiarmos uma resposta é preciso sublinhar que quando se fala de comunicação interna não se assume uma perspectiva táctica, isto é, não estamos a falar exclusivamente dos instrumentos e mecânica da comunicação interna e, por consequência, dos ultrapassados mas correntes jornais de empresa, newletters, revistas, ou, ainda mais caricato, painéis e quadros de aviso e caixas de sugestões, ou, mais modernamente, as intranets não interactivas. Quando escrevo sobre estes temas recordo-me sempre de um estudo desenvolvido há muitos anos por uma universidade norte-americana que salientava que o jornal de empresa que mais sucesso tinha, de todos quantos tinham sido estudados, era o de uma pequena publicação monocromática policopiada que era produzida democraticamente por todos aqueles que queriam participar. O interessante deste caso é que o sucesso da publicação resultava mais do sentimento de partilha e de coordenação entre pares do que propriamente da informação que lá vinha publicada.

Esta conclusão remete-nos imediatamente para a resposta à pergunta formulada: a comunicação interna é necessária porque...é bom negócio! A comunicação interna pensada de uma forma estratégica, ou seja como sistema capaz de difundir conhecimento e de motivar a coordenação de esforços para a resolução dos problemas organizacionais que as empresas enfrentam todos os dias, dá lucro. Um artigo recente do McKinsey Quarterly revelava que o EBIDTA por empregado (universo de empresas de diversos sectores) intra-indústria era tanto maior quanto maior era o volume de interacções tácitas entre empregados, considerando interacções tácitas aquelas que ocorrem de forma colaborativa e não autoritária entre colaboradores, no sentido de resolver problemas complexos que são enfrentados pelas empresas.

O estudo revelava muito mais coisas, mas uma das conclusões que podemos extrair é que as empresas competitivas do presente e do futuro são baseadas em conhecimento, conhecimento este que se encontra disperso intra e inter-organizacionalmente. A capitalização deste conhecimento a favor da construção de vantagens competitivas para as empresas só pode ser conseguido através da colaboração entre todas as pessoas que acrescentam valor aos produtos e serviços vendidos. E para isso acontecer são necessárias networks de informação e de co-resolução de dificuldades. É preciso criar capital relacional, que só é conseguido pela existência de uma cultura empresarial facilitadora e de um clima organizacional de abertura, capazes de gerar confiança. Esta é a grande meta: montar um sistema de comunicação interna capaz de gerar confiança. É disto que as empresas portuguesas precisam.

crónicas # 7 oje merry-go-round

A Coca-Cola e a Toblerone lançaram recentemente novas campanhas publicitárias. Ambas me conquistaram. A Coca Cola criou algum “buzz”, porque lançou um dos filmes publicitários mais longos dos últimos anos. O segundo, mais discreto, conquistou-me numa sala de cinema, e segundo me parece também já anda aí nas televisões. Refiro-me a estas duas peças promocionais porque seguem as duas, uma nova lógica de construção de mensagens publicitárias. Não só uma nova lógica, como uma nova estética. A estética, “à la Tim Burton” (são visíveis as influências de ”Charlie e a Fábrica de Chocolate”), remete-nos para um imaginário retro, rico em detalhes e que, nessa perspectiva, interage com o espectador que procura ser surpreendido. A lógica, é a do envolvimento do espectador, e do consumidor, com uma história que se conta, num desenvolvimento em narrativa clássica. Agora contam-se histórias! As marcas que já têm um património reputacional bem consolidado, não precisam de fazer alarido. Insinuam-se, seduzem, levam os consumidores a envolverem-se com a cultura da marca. Como diz Luiz Moutinho da University of Glasgow , vivemos tempos de comunicação participada, em que o consumidor tem que estar envolvido para sentir a diferença das marcas com que contacta. Mais do que consumidores, as marcas começam agora a ter “fansumers” que falam e elogiam todas as experiências com as marcas. A propósito: não sou consumidor de nenhuma daquelas marcas; apenas admiro as marcas.

crónicas # 6 oje web 2.0 e comunicação empresarial

Segundo dados não oficiais, existem mais de 100 000 blogs em Portugal e por dia são criados cerca de 2000 novos. Na área da comunicação de empresa ou institucional, a blogosfera está carregada de informação interessante disponibilizada directamente, por alguns players do sector. E se internacionalmente sabemos de uma série de bons sítios onde nos informarmos sobre o que se passa e se pensa na área de RP e Comunicação (ver em especial prblog.typepad.com/strategic_public_relation/, overtonecomm.blogspot.com/, www.pr-squared.com/ e o imperdível www.kdpaine.blogs.com), em Portugal as coisas não são tão fáceis. Com excepção dos espaços de Luís Paixão Martins (http://lpm.blogs.sapo.pt) e o de Bruno Amaral (http://www.brunoamaral.com/), não conheço mais nenhum que mereça uma segunda visita. Aqui mesmo ao lado, os nossos vizinhos espanhóis já têm o www.prnoticias.com, bem como uma série de blogs dignos de registo (destaco: Desde el lado Oscuro, Comucor, Manuel Montaner Fabián Gradolph, New PR, Bidireccional.net , Protocolo y comunicación, La comunicación Institucional ,Dutto PR ,El espacio del Dircom, Comunicación mas, Comunicarnos ,Octavio Rojas, Blog-o-corp, Juan Pedro Molina Cañabate, RRPP soluciones, ComUnica blog, e-comunicación). Esta coluna de hoje no OJE é um repto e um desafio…também pessoal. Darei noticias.

crónicas # 5 oje sobre comunicação pública

O actual primeiro-ministro é um dos chefes de governo mais prudentes, em termos de gestão da imagem, que Portugal teve nos últimos tempos. Consegue grandes níveis de eficácia na gestão dos conteúdos e dos relacionamentos com os mais diversos sectores da sociedade portuguesa. Em termos pessoais, tem gerido com “mão de ferro” a agenda do executivo e de forma sábia tem mantido a liderança do discurso sobre os assuntos públicos, conseguindo que poucos sejam os temas essenciais à governação, e às percepções da população sobre eles, que escapem à marcação efectuada pelo seu staff. Só há uma área deste sistema de comunicação pública, exemplarmente montado, que tem escapado ao chefe do executivo. Refiro-me, obviamente, ao que de mais imponderável há no universo: as pessoas. Por muito que o chefe do governo defina regras, estabeleça princípios e acerte compromissos com os membros do seu governo, não consegue controlar aquilo que são as formas de trabalhar próprias e as personalidades mais ou menos carismáticas que os diversos Ministros apresentam. É por essa razão que, de vez em quando, Sócrates chama a si certos dossiers e processos. É inevitável. É o modo mais imediato de gerir as contingências e limitar alguns danos inerentes a certas tomadas de posição individuais. Ministros há, que esquecem, pontual ou sistematicamente, as suas posições relativas num sistema mais vasto que é o da governação do país. Como cidadão, gostava que todos os governantes soubessem estar na vida pública e que tivessem uma noção clara da sua posição e do papel social que desempenhavam enquanto representantes do Estado. Com esta afirmação não pretendo pôr em causa a valia técnica, nem os méritos enquanto especialistas nas suas áreas. Muito menos questiono o trabalho de planeamento e programação dos gabinetes ministeriais. Aquilo que me desgosta e que não queria que acontecesse é o descuido relativamente à dimensão explicativa e discursiva inerente ao exercício de cargos públicos. Quem está nestes cargos está ao serviço do país e dos cidadãos, a quem tem que obrigatoriamente explicar as razões pelas quais está a tomar decisões e porque são aquelas as melhores para o país. Para além das dimensões política, técnica e ético-política, há outras duas dimensões essenciais à governação: por um lado a dimensão representacional; por outro a comunicativa. Gostava que os mais ilustres comentadores políticos da nossa praça, que enchem os nossos serões televisivos, não tivessem que explicar isto todas as semanas.

crónicas # 4 oje sobre lobbying

“O desconhecimento leva à desconfiança, e por consequência ao cinismo e à hipocrisia”. Lembro-me sempre destas palavras, a seu tempo ditas por uma professora da Freie Universität Berlin, quando em Portugal se fala de Lobbying. O tema voltou recentemente a ser falado entre nós devido ao facto do presidente de uma agência de comunicação ter escrito ao Presidente da Assembleia da República pedindo acesso especial dos seus funcionários aos corredores do Parlamento.

Gerou-se uma certa discussão pública sobre a situação, mas uma vez mais as questões centrais relativas aos “Public Affairs” e ao “Lobbying” foram abordadas pela rama. O acesso pretendido por essa empresa, é aquele que qualquer pessoa hoje tem aos ilustres deputados e aos grupos parlamentares. Estou convencido que a publicitação da referida carta, e das intenções a ela subjacentes, resultam da inteligente vontade de legitimar a presença dessa agência nos corredores de S. Bento. Solicitamente os serviços da Presidência da AR anunciaram que vão investigar a matéria, e, por certo, iniciarão os seus trabalhos por tudo aquilo que já foi feito na própria AR. Espero enganar-me, mas julgo que esta nova investigação vai ter o mesmo destino de todas as outras feitas até à data.

Aquilo que me incomoda na discussão sobre estas matérias em Portugal, é que toda a gente sabe que o processo legislativo no nosso país é complexo, multipartido e carregado de momentos consultivos, mas ninguém quer assumir essas características. Toda a gente sabe que uma infinidade de agentes económicos, sociais e políticos, interagem com os mais diversos níveis das máquinas executiva, legislativa e administrativa, mas ninguém chama pelo nome estas interacções. Toda a gente critica as estratégias de defesa de interesses que as mais diversas entidades utilizam, quando na comunicação social aparecem a dar recados à governação, mas ninguém faz nada para regular este mercado da opinião e da defesa de interesses. Toda a gente sabe que muitas sociedades de advogados, consultoras de comunicação, consultores de estratégia, entre outros se dedicam aos Public Affairs, à consultoria em Políticas Públicas ou ao conselho em Lobbying, mas ninguém pretende discutir abertamente estas questões ou contribuir para a sua clarificação.

Com esta estratégia de avestruz a ser posta em prática, iremos continuar a alimentar a desconfiança e a suspeição, o cinismo e a hipocrisia relativamente a uma actividade legítima e necessária à democracia que é o Lobbying.

crónicas # 3 oje relacionamento cliente-agências

A maior parte das empresas não dispõem de departamentos de marketing ou comunicação com pessoas suficientes para fazer face às exigências económicas actuais. É hoje impensável que uma empresa, com presença em diferentes países, por exemplo, tenha internamente todos os recursos necessários para liderar campanhas ou projectos de comunicação multi-meios, multi-regionais e multi-disciplinares. O relacionamento entre empresas e agências-consultoras, toma por isso, uma enorme importância para os objectivos de negócio estabelecidos. Não basta que durante a fase de selecção tenha havido a máxima preocupação em encontrar a “agência certa” para as necessidades da organização. É também necessário, que o relacionamento a partir daí apresente níveis de excelência, sob pena de às primeiras dificuldades, o investimento até aí efectuado se perca. Gerir expectativas é um processo essencial que vai além da dimensão meramente produtiva da relação. Há pouco tempo atrás soube de uma agência que tomou a iniciativa de terminar contrato com um cliente porque o relacionamento se tinha degradado a tal ponto, que impedia a continuação da relação. Não esteve em causa a qualidade dos serviços, antes a qualidade da relação. Foram meses de investimento deitados à rua. É por isso essencial, que os modelos de contratação de agências e consultoras passem a contemplar uma análise do capital relacional, emocional, social e intelectual da equipa da agência que vai acompanhar o cliente, para além da análise das competências técnicas e profissionais. Não é isso que acontece geralmente, e a culpa não é sempre das consultoras e agências!

trends # 5 nuvens no horizonte?

A propósito da Edelman, vale muito a pena atender áquilo que David Brain, CEO para a EMEA aconselha aos que gerem os destinos das consultoras de PR. Conselho ssábios de quem anda há muito neste negócio e que já passou pelos piores tempos da indústria:

>Get your business in shape now. PR people are always optimistic that this win or this new project will bring in the revenue that will hide the costs they are carrying and deliver the right profit. Maybe in good times, but easy wins will be harder to find. If you are not making the right profit now, take the hard decisions now because they will be harder the longer you leave them.
>Don’t assume that the existing revenue you have committed will be there. Discount it by sector (high if its financial services or pharma) and by the quality of your relationship/offer.
>Scrub the cost base. Don’t accept last year’s costs and then add a percentage.
>Look at everything and haggle with suppliers and renegotiate.
>Incentivise your financial team to find cost savings. They will love it and they will find them.
>Have a biscuit policy. Find something symbolic to cut that is high profile but not really that important to the business and cut it to drive home the message that we are entering different times that require a different attitude (from everyone). At one firm in my past I became unbelievably unpopular for banning biscuits at internal meetings (pathetic I know but you get the point).
>Big clients that have low margin may be an OK thing because they cover a lot of your fixed costs. Small clients that have low margin are not. Shoot them dead. And then shoot them again to make sure.
>Credit-rate all your clients and re-set terms with them now that mean, as far as possible, that cash arrives as the hours are spent working on them.
>Check your debtors levels. Set the dogs loose now on those behind and incentivise your financial teams to reduce your average debtor days.
>You can’t hire your way out of a downturn so don’t plan revenues around new mystery superstar joiners.
>Identify the people that really bring in revenue and hold onto clients. They may well be the quiet ones you don’t always notice as the stars.
>Your biggest asset is your existing client base. Check now the relationship and get it sorted because our clients will be asked to look for savings and you need to be part of the discussion on that rather than get a nasty surprise from a client who feels safe to cut you because they don’t know or rate you.
>Identify those sectors that will grow . . . . we are placing our bets now on these and investing pretty heavily despite fears for some European markets.
Hone the case for PR. If you are in consumer PR now is the time to dust off the case for why advertising just does not cut it and why what we do is so much more cost-effective (through us, the client can do better for less). Remember, the ad boys still account for most of the budget and a 10 per cent shift from them to us will have a big impact.
>Refresh and re-define the practice areas that will help clients in their downturns; employee engagement, crisis management, CEO communications for example.
If you are at a mid manager level in your firm, check that you and your team make as near as you can to three times (at least 2.5 times) your total employee costs in fees. If you are not then develop a plan to get there.
For anyone in the business who has assumed that pay rises turn up every year and are always ahead of inflation . . . . those days (in the UK at least) could well be over. But if you can be become a person who brings in fees and manages to a profitable level this could be the time your career really takes off. There are a lot of mediocre companies and a lot of mediocre talent in our industry now and a short, sharp recession will sort the quality from the rubbish.

trends # 4 edelman trust barometer 2008

Já está disponível e com conclusões engraçadas que podem ser de muita utilidade para quem faz das PR a sua vida. Consultar aqui

institute for public relations # essential knowledge project

Fundado em 1956 é uma das referências mundiais em termos de conhecimento na área de PR. Disponibiliza desde há muito informação sustentada sobre as bases científicas da disciplina. Recentemente lançou o "Essential Knowledge Project" que reúne extraordinárias contribuições. Para consultar aqui

figuras relevantes # 3 arthur w.page

Following in the foot steps of his father as a journalist, Arthur W. Page would pave the way for the field of public relations. Walter Hines Page, Arthur's father, was an excellent journalist, editor and business man. He was a founder of Doubleday Page publishing company, advisor to Woodrow Wilson and the U.S. Ambassador to Great Britain during WWI.

In 1905, at the age of 22, Arthur Page started to work at Doubleday Page and would end up working for the company for 22 years. He was promoted to vice president of the company's magazine department, where he found a special interest for a magazine called The World's Work. He wrote strong editorial articles about the responsibilities and duties of U.S. corporations to its consumers.

In 1927 Walter Gifford, CEO of the AT&T company, inquired whether Page would like to put his ideas into practice for AT&T and he accepted. This would lead to be corporate America's first public relations position and create a framwork for the field, still being used today. He spent 19 years as a vice-president for AT&T and unknowingly established a public relations protocol.

Through his speeches, presentations, letters and advice Page formed the model of the public relations specialist. He stressed, to his public relations staff, that survey research must be an integral part of their profession. He also emphasized that anticipating problems that their clients might face is critical.

His accomplishments include writing President Trumans announcement of the use of the atom bomb at Hiroshima, was a consultant to U.S. Presidents from Theodore Roosevelt to Dwight Eisenhower and served as a member of the boards of directors of the Chase Bank, Westinghouse, Kennecott Copper and Continential Oil


Arthur W. Page viewed public relations as the art of developing, understanding and communicating character -- both corporate and individual. This vision was a natural outgrowth of his belief in humanism and freedom as America's guiding characteristics and as preconditions for capitalism.

The successful corporation, Page believed, must shape its character in concert with the nation's. It must operate in the public interest, manage for the long run and make customer satisfaction its primary goal. At a public relations conference of the Chesapeake and Ohio Railway Company in October, 1939 he described the dynamic this way:

"Real success, both for big business and the public, lies in large enterprise conducting itself in the public interest and in such a way that the public will give it sufficient freedom to serve effectively."

When asked in 1946 about the public relations job that business as a whole should do, Page responded:

"…any concern that does business with the public is in a public business. It is subject to regulation in many ways -- by laws, from those affecting incorporation to blue sky legislation; by forms of public supervision; by the public's giving or withholding patronage, and by public praise or blame from the press, radio, political leaders. Public opinion may at any time be translated into law. This task of business in fitting itself to the pattern of public desires is public relations. It is, in effect, adapting big business to a democracy. The public relations job of this, as of other businesses, is to earn a good reputation with the public, to establish itself in the public mind as an institution of character and one which functions in the public interest"

campanhas #2 free tibet

a luta é de sempre e será para sempre. mas nem sempre é o momento certo para se falar. nem sempre há os bons interlocutores e os bons porta-vozes. nem sempre o contexto é o mais propiciador de buzz em torno daquilo que interessa. os símbolos nem sempre são compreendidos. desde há um mês que os tibetanos, no tibete e no exílio, estão a agir e a falar. todos os dias lutam, mas só agora estão a agir e a fazer-se ouvir. e há uma janela de oportunidade que está a ser aproveitada a propósito da visibilidade dos olímpicos de 2008 em pequim. estão a tentar conjugar tudo: acção e comunicação, contexto e texto. e este é o modo certo para actuar. esperemos que resulte

crónicas #2 oje

Sobre o Associativismo em Portugal (parte II)

Prometi falar sobre o associativismo em comunicação. Prometido é devido. A nossa história associativa em comunicação foi desde sempre marcada por grande instabilidade. A fundação da SOPREP em 1968 foi, ao que eu saiba, o primeiro acto associativo nesta área em Portugal. À SOPREP sucederam-se associações que nunca se conseguiram afirmar. Desde então, continua-se a perder “energia associativa” com consequências ao nível do reconhecimento, legitimidade e reputação profissionais. Também ao nível do associativismo empresarial sempre houve dificuldades. A APECOM, fundada em 1989, atravessou diversos momentos conturbados, e não conseguiu até hoje agarrar o “momentum”. O que se passou nestas várias associações espelha o mais típico da “alma associativa” nacional: interesses individuais e imediatistas, prejudicam os de todos a longo prazo, numa espiral negativa de comportamentos quase infantil. Parece que a nova liderança da APECOM quer mudar as coisas. Parece que ao nível associativo dos profissionais nada se passa. E é pena, porque todos, indivíduos e empresas, beneficiariam dessa força. Ganhar-se-ia reputação, competência, reconhecimento, melhoria de processos, lisura nos procedimentos, clareza nas relações entre empresas e consultores. E não é preciso inventar nada, basta seguir bons exemplos. Olhem para Inglaterra e vejam o que o CIPR e a PRCA vêm fazendo há anos. Inspirador!

crónicas # 1 oje

Sobre o Associativismo em Portugal (parte I)


Até há uns anos atrás as empresas do sector têxtil eram representadas por dezenas de associações. Recordo-me que, no desenvolvimento de um plano estratégico para o sector, há já muitos anos, Augusto Mateus defendeu ser essencial para a sobrevivência do sector, que houvesse uma consolidação do espaço associativo de modo a incrementar a representatividade, impacto e capacidade negocial da indústria têxtil Portuguesa. Quando isto foi proposto, nada se moveu. Teve a história de seguir o seu curso, para que este esforço de coordenação, consolidação e concertação de interesses tivesse lugar. Hoje estamos perto de conseguir atingir aquilo que se defendia como inevitável. E esta inevitabilidade prende-se com a capacidade de intervenção numa economia cada vez mais global e por isso mais competitiva. Se o sector têxtil fosse único, poderíamos pensar que esta dificuldade associativa se prendia apenas com as particularidades sectoriais. Mas não! O problema é Português, e prende-se com o síndrome viral da "desconfiite interna crónica" e da "defesa-da-quinta" que parece atacar os portugueses mal se tornam empreendedores no campo político, social ou económico. Quando em palcos internacionais, como seja o Parlamento Europeu, estão em causa interesses nacionais, os deputados dos diversos países falam a uma voz. E rigorosamente todos os países fazem isso!...menos Portugal. Onde, numa reunião internacional, estiverem dois representantes Portugueses de duas diferentes instituições, o mais provável é vermos cada um alinhar pela facção que mais benefícios individuais lhe trouxer. Eu já não digo que é necessário sermos todos amigos e darmo-nos todos bem, mas o minímo que se pode pedir é que deixemos de ser estrategicamente míopes. Caso contrário vamos continuar a dar razão à anedota que diz que "um país que começa com um filho a bater na mãe, não pode acabar bem".

trends # 3 storytelling leituras

Corporate Storytelling

Strategic Stories: How 3M is Rewriting Business Planning, by Gordon Shaw, Robert Brown and Phillip Bromiley, Harvard Business Review, May-June 1998 issue, Reprint 98310

Why Every Company Needs A Story, Edward O. Welles, Inc. Magazine, May 1996, pp. 69
The Story Factor, Annette Simmons, 2000, Perseus Publishing

The Power of Stories When Cultures Merge, Johnny Harben, Journal of Strategic Communications Management, issue 10, pp. 16-26

The Cluetrain Manifesto: The End of Business as Usual, Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls and David Weinberger, 2001, Perseus Publishing.

Telling Stories, Beth Ann Holden, New Age’s Body & Soul, 1999, pp. 31-36

Tell Me a Story, Beth Ann Holden, Incentive, Feb. 1999, pp. 65-66

Storytelling in Organization: Facts, Fictions and Fantasie, Yiannis Gabriel, 2000, Oxford University Press

Managing by Storying Around: A New Method of Leadership, David Armstrong, 1992, Doubleday Dell Publishing

The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders At Every Level, Noel M. Tichy, 1997, Harper Business

Corporate Legends and Lore: The Power of Storytelling as a Management Tool, Peg C. Neuhauser, 1993, PCN Associates

The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations, Stephen Denning, 2000, Butterworth-Heinemenn

The Dream Society, Rolf Jensen, The Futurist, May-June 1996 issue

The Nike Story? Just Tell It!, Eric Ransdell, Fast Company, Issue 31, p. 44

trends #2 storyteling quick checklist

Why use stories:
􀂉 To break barriers
􀂉 To put information into context
􀂉 To be persuasive
􀂉 To make an emotional connection
􀂉 To enliven a presentation of facts and figures
􀂉 To keep you foremost in people’s minds
􀂉 To give you control of the spotlight

How to use stories:
􀂉 Spark transformations
􀂉 Build community
􀂉 Ignite innovation
􀂉 Learn (and unlearn) from experiences
􀂉 Share values
􀂉 Create and promote culture
􀂉 Build organizational capacity
􀂉 Shape and speed action

Where to use stories:
􀂉 Corporate histories
􀂉 Business plans and proposals
􀂉 Product development and launches
􀂉 Product messaging
􀂉 Case studies and success stories
􀂉 Customer and employee profiles
􀂉 Executive profiles
􀂉 Sales and training materials
􀂉 Newsletters
􀂉 Magazine articles
􀂉 Advertising copy

Qualities of a story:
􀂉 Narrative—a beginning, middle and end
􀂉 Suspense—something that holds our interest and makes us want to find out what happens next
􀂉 Visual details—we can picture what takes place
􀂉 Emotional content—such as fear, greed, anger, happiness and love
􀂉 Credibility—a trustworthy voice or narrator
􀂉 Optimism—faith in the ability to triumph over obstacles

Some kinds of stories:
􀂉 Legend
􀂉 Fable
􀂉 News
􀂉 Humorous
􀂉 Anecdote
􀂉 History

trends #1 storytelling

Mais do que nunca na história dos negócios, as narrativas são um elemento estratégico central da vida empresarial. Contar histórias, ou no original "storytelling", está cada vez mais a entrar no léxico dos gestores, e cada vez mais executivos utilizam as histórias para conseguir alavancar alguma área de performance específica das suas empresas. Há anos atrás, ouvia eu pacientemente o grande professor Viegas Soares (hoje professor na ESCS) falar sobre semiótica do texto, e perguntava-me sobre a utilidade futura "da coisa". Por mero acaso achei piada à matéria, entusiasmei-me, e a certa altura dei por mim nas salas de cinema a analisar os filmes que via usando os modelos sabiamente leccionados por Viegas Soares. De facto as narrativas tinham uma estrutura, e contar uma história obedecia a certas regras. Passados quase 20 anos posso confessar que nunca foram tão actuais aquelas longínquas aulas de semiótica.

agências # 5 valor do mercado português

o luís paixão martins (lpm) falou há uns dias sobre o valor do mercado português das consultoras de PR. ele fala de cerca de 30 milhões €...as mesmas contas mandam-me para os 42 milhões de €. pouco interessa...é ridículo o valor, atendendo àquilo que as PR profissional e cientificamente desenvolvidas aportam verdadeiramente para os negócios.


"Pego nos indicadores reais das principais consultoras de comunicação portuguesas relativos a 2006.
Uma simples soma das suas vendas dá-nos o número de 22 milhões de euros. Estimo que a média geral de crescimento no exercício passado terá sido de uns 20 por cento e acrescento outro tanto para “cobrir” as consultoras mais pequenas.
Temos, assim, uma facturação global da ordem dos 30 milhões de euros por ano.
É um número interessante para um conjunto de pequenas e médias empresas de capital essencialmente português que nasceram, nos últimos 20 anos, a partir do empenho e da motivação de experiências individuais.
Estou certo em como nenhum de nós pensaria que este tipo de números seria alguma vez atingido. Lembro-me de alguém (não me recordo quem) ter dito, em tempos, que seria impossível facturar mais de um milhão de euros de honorários por ano numa consultora de comunicação em Portugal.
Cada uma destas empresas integrava já, no final de 2006, um número razoável de colaboradores, em média uns 20, certamente quase todos licenciados e relativamente jovens.
E todas apresentavam resultados líquidos positivos." lpm

clássicos # 3 a apologia (de sócrates) platão

para muitos o primeiro verdadeiro acto de PR da história da humanidade.

"(The) Apology (of Socrates) is Plato's version of the speech given by Socrates as he defends himself against the charges of being a man "who corrupted the young, did not believe in the gods, and created new deities". "Apology" here has its earlier meaning (now usually expressed by the word "apologia") of speaking in defense of a cause or of one's beliefs or actions (from the Greek απολογία)."

metrics # 5 the handbook of communication audit

outra obra quase essencial!!

sobre ela se diz:

"Why are some organisations successful, while others perish in the marketplace? Evidence is growing to suggest that a key part of the answer is communication. How people interact with each other, or fail to do so, often determines an organisation's overall prospects of success. Accordingly, there is growing interest in techniques which can be employed to measure current communication effectiveness and enable targets to be set for improvements.
The Handbook of Communication Audits for Organisations equips readers with the vital analytic tools required to conduct assessments. Owen Hargie, Dennis Tourish and distinguished contributors drawn from both industry and academia:
review the main options confronting organisations embarking on audit
discuss the merits and demerits of the approaches available
provide case studies of the communication audit process in action
discuss how audit findings can be interpreted so suitable recommendations are framed
outline how reports emanating from such audits should be constructed.
The Handbook will be invaluable to students of organisational communication, as well as the growing number of communications managers in the business world. "

e eu concordo!

metrics # 4 análise de conteúdo

o site de kimberly neuendorff é, desde há muito, o melhor recurso
na web para saber o que se anda a fazer neste campo.
constantemente actualizado.
a não perder aqui

metrics # 3 lista métrica/avaliação

uma lista sobre research and evaluation encontrada por aí na net, para além da referência do Vercïc:

Broom, G and Dozier, D (1990) Using Research in Public Relations, Prentice Hall Amazon UK

Daymon, C and Holloway, I (2002) Qualitative Research Methods in Public Relations and Marketing Communications, Routledge Amazon UK

Watson, T and Noble, P (2nd ed 2007) Evaluating Public Relations: A Best Practice Guide to Public Relations Planning, Research and Evaluation, Kogan Page Amazon UK

Weiner, M (2006) Unleashing the Power of PR: A Contrarian's Guide to Marketing and Communications, Wiley Amazon UK

Chapters

Theilmann, R and Szondi, G (2006) Public relations research and evaluation in Tench and Yeomans (eds) Exploring Public Relations, FT Prentice Hall

Varey, R (1997) The Communications Audit in Foster and Jolly (eds) Corporate Communications Handbook, Kogan Page Amazon UK

metrics # 2 amec

A Association for Measurement and Evaluation of Communication (AMEC) é a associação que reune os prestadores de serviço profissionais de avaliação e pesquisa em comunicação e em especial de media research. São 35 membros com revenues de mais de 40K de libras. Vale a pena falar com alguns dos profissionais destas empresas. Encontramos por lá, directa ou indirectamente, 3 empresas a actuar em Portugal: Manchete, Cision e MB Precis (em Portugal Media Monitor).

metrics # 1 vercïc

As áreas menos exploradas das PR são a pesquisa e a avaliação.

O Dejan Vercïc editou pela LEA, em conjunto com a mulher e com a Betteke Van Ruler, uma obra que promete ser de referência.

"Public Relations Metrics: Research and Evaluation"

Em 300 páginas faz-se o state of the art sobre a matéria. A não perder.

clássicos # 2 sun tzu the art of war

Sun Tzu (Chinese: 孫子; pinyin: Sūn Zǐ) ("Master Sun") is an honorific title bestowed upon Sūn Wǔ (孫武; c. 544 BC - 496 BC), the author of The Art of War, an immensely influential ancient Chinese book on military strategy.In the author's name, Sūn Wǔ, the character wu, meaning "military", is the same as the character in wu shu, or martial art. Sun Wu also has a courtesy name, Chang Qing (長卿; Cháng Qīng).

The Art of War (Chinese: 孫子兵法; pinyin: Sūn Zǐ Bīng Fǎ) is a Chinese military treatise written during the 6th century BC by Sun Tzu. Composed of 13 chapters, each of which is devoted to one aspect of warfare, it has long been praised as the definitive work on military strategies and tactics of its time.

The Art of War is one of the oldest books on military strategy in the world. It is the first and one of the most successful works on strategy and has had a huge influence on Eastern and Western military thinking, business tactics, and beyond. Sun Tzu was the first to recognize the importance of positioning in strategy and that position is affected both by objective conditions in the physical environment and the subjective opinions of competitive actors in that environment. He taught that strategy was not planning in the sense of working through a to-do list, but rather that it requires quickly responding appropriately to changing conditions. Planning works in a controlled but competitive environment, and competing plans collide, creating situations that no one planned for.

The book was first translated into a European language in 1782 by French Jesuit Jean Joseph Marie Amiot, and had possibly influenced Napoleon, and even the planning of Operation Desert Storm. Leaders as diverse as Mao Zedong, General Vo Nguyen Giap, and General Douglas MacArthur have claimed to have drawn inspiration from the work.

The Art of War has also been applied to business and managerial strategies.

The 13 Chapters

The Art of War is divided into 13 chapters (or P'ien), and the collection is referred to as being one Ch'üan ("whole" or alternatively "chronicle"). As different translations have used differing titles for each chapter, a selection appears below. Lionel Giles 1910 translation is considered the standard reference.





Lionel Giles (1910)
I. Laying Plans
II. Waging War
III. Attack by Stratagem
IV. Tactical Dispositions
V. Energy
VI. Weak Points and Strong
VII. Maneuvering
VIII. Variation in Tactics
IX. The Army on the March
X. Terrain
XI. The Nine Situations
XII. The Attack by Fire
XIII. The Use of Spies

Chow-Hou Wee (2003)
I. Detail Assessment and Planning (Chinese: 始計)
II. Waging War (Chinese: 作戰)
III. Strategic Attack (Chinese: 謀攻)
IV. Disposition of the Army (Chinese: 軍行)
V. Forces (Chinese: 兵勢)
VI. Weaknesses and Strengths (Chinese: 虛實)
VII. Military Manoeuvres (Chinese: 軍爭)
VIII. Variations and Adaptability (Chinese: 九變)
IX. Movement and Development of Troops (Chinese: 行軍)
X. Terrain (Chinese: 地形)
XI. The Nine Battlegrounds (Chinese: 九地)
XII. Attacking with Fire (Chinese: 火攻)
XIII. Intelligence and Espionage (Chinese: 用間)

R.L. Wing (1988)
I. The Calculations
II. The Challenge
III. The Plan of Attack
IV. Positioning
V. Directing
VI. Illusion and Reality
VII. Engaging The Force
VIII. The Nine Variations
IX. Moving The Force
X. Situational Positioning
XI. The Nine Situations
XII. The Fiery Attack
XIII. The Use of Intelligence

Chapter Summary
Laying Plans explores the five key elements that define competitive position (mission, climate, ground, leadership, and methods) and how to evaluate your competitive strengths against your competition.
Waging War explains the economic nature of competition and how success requires making winning pay, which in turn, requires limiting the cost of competition and conflict.
Attack by Stratagem defines the source of strength as unity, not size, and the five ingredients that you need to succeed in any competitive situation.
Tactical Dispositions explains the importance of defending existing positions until you can advance them and how you must recognize opportunities, not try to create them.
Energy expels the use of creativity and timing to build your competitive momentum.
Weak Points & Strong explains how your opportunities come from the openings in the environment caused by the relative weakness of your competitors in a given area.
Maneuvering explains the dangers of direct conflict and how to win those confrontations when they are forced upon you.
Variation in Tactics focuses on the need for flexibility in your responses. It explains how to respond to shifting circumstances successfully.
The Army on the March describes the different situations in which you find yourselves as you move into new competitive arenas and how to respond to them. Much of it focuses on evaluating the intentions of others.
Terrain looks the three general areas of resistance (distance, dangers, and barriers) and the a six types of ground positions that arise from them. Each of these six field positions offers certain advantages and disadvantages.
The Nine Situations describes nine common situations (or stages) in a competitive campaign, from scattering to deadly, and the specific focus you need to successfully navigate each of them.
The Attack by Fire explains the use of weapons generally and the use of the environment as a weapon specifically. It examines the five targets for attack, the five types of environmental attack, and the appropriate responses to such attack.
The Use of Spies focuses on the importance of developing good information sources, specifically the five types of sources and how to manage them."

campanhas # 1 benetton

a benetton faz arte. ou será ciência? cria bons produtos, criou uma fabrica para gerar boas ideias, cria desde há anos boas campanhas. tem vindo ao longo dos anos a gerar boas histórias sobre si recorrendo a um eixo simples: "story telling" nas media relations. há spin? é lógico que há; há óptimos profisionais a trabalhar o corporate brand com uma incrível consistência ao longo dos anos. mas há algo mais...que atrai. há conceito. há preocupação. há comunicação mas com social responsibility. podiam fazer uma ad campaign clean com apelo humanitário. mas não! para eles isso não chega! a empresa...apoia acções.

sobre o que fazem, dizem que este ano a "benetton puts the spotlight on entrepreneurial Africa. Its global communication campaign for 2008 promotes the Birima micro-credit programme in Senegal, a co-operative credit society founded by the Senegalese singer Youssou N’Dour. The programme will also receive financial support from Benetton Group."

podiam dizer que africa é linda e que todos temos que ajudar. mas não: eles ajudam, dizem que ajudam e fazem disso campanha para apelar a que outros o façam. estão noutro patamar. quantas lições as empresas portuguesas podiam retirar desta forma de pensar a comunicação. grazie

fábulas # 2

"tenho todas as condições para ser director de uma agência de comunicação portuguesa" disse hélder pavão, enquanto se exibia para eulália.

"conheço alguns vips, e uns quantos jornalistas, conduzo carro de marca, apareço nos jornais".

e eulália perguntou "mas percebes alguma coisa desse negócio? percebes alguma coisa de comunicação?".

"não!" disse-lhe hélder "mas tenho plumagem grandiosa que impressiona quem 'dessa coisa da comunicação precisa'!"

fábulas # 1

O CACHORRO VELHO Uma velha senhora foi a um safari em África e levou com ela o seu velho cão.
Um dia, a caçar borboletas, o cão, de repente, apercebeu-se que estava perdido.
Vagando a esmo, à procura do caminho de regresso, o velho cão apercebe-se de que um jovem leopardo o viu e caminha na sua direcção, com intenção de conseguir um bom almoço.
O velho cão pensa:
-"Oh! Estou mesmo tramado! Olhou à volta e viu ossos espalhados no chão por perto. Em vez de se apavorar ainda mais, o velho cão aninha-se junto do osso mais próximo e começa a roê-lo, dando a traseira ao predador.
Quando o leopardo estava a ponto de dar o salto, o velho cão exclama bem alto:
-É pá, este leopardo estava uma delícia! Será que há mais por aí? Ouvindo isso, o jovem leopardo, com um arrepio de terror, suspende o ataque, já quase começado e esgueira-se na direcção das árvores.
-Caramba! Pensa o leopardo, esta foi por pouco! O velho cão quase me apanhava!

Um macaco, numa árvore ali perto, viu toda a cena e logo imaginou como se aproveitar do que vira: em troca de protecção, informaria o predador que o cão não tinha comido leopardo nenhum...
E assim, foi rapidamente em direcção do leopardo. Mas o velho cão vê-o a correr na direcção do predador, em grande velocidade, e pensa:
-Aqui há gato!
O macaco logo que alcança o felino, cochicha-lhe ao ouvido que lhe interessa e faz um acordo com o leopardo.
O jovem leopardo fica furioso por ter sido enganado, e diz:
-"Oh, macaco! Sobe para as minhas costas para veres o que acontece àquele cachorro abusador!"
Agora, o velho cão vê um leopardo furioso, vindo na sua direcção, com um macaco às costas e pensa:
-E agora, o que é que eu faço?

Mas, em vez de correr (sabe que as suas pernas doridas não o levariam longe), o cachorro senta-se, dando outra vez a traseira aos agressores e fazendo de conta que ainda não os viu e quando estavam suficientemente perto para o ouvir, o velho cão diz:
-"Onde é que está o safado do macaco? Estou cheio de fome! Mandei-o buscar outro leopardo!"

Moral da história:
Não se meta com cão velho... idade e habilidade sobrepõem-se à juventude e intriga. Sabedoria só vem com a idade e a experiência.

figuras relevantes # 2

Bernays foi um dos mais importantes fundadores das RP PR. Leia-se o que dele dizem na wikipedia:

"Edward Louis Bernays (November 22, 1891 – March 9, 1995) is considered one of the fathers of the field of public relations along with Ivy Lee. Combining the ideas of Gustave Le Bon and Wilfred Trotter on crowd psychology with the psychoanalytical ideas of his uncle, Sigmund Freud, Bernays was one of the first to attempt to manipulate public opinion using the psychology of the subconscious.

He felt this manipulation was necessary in society, which he regarded as irrational and dangerous as a result of the 'herd instinct' that Trotter had described. Adam Curtis's award-winning 2002 documentary for the BBC, The Century of the Self, pinpoints Bernays as the originator of modern public relations.

He was named one of the 100 most influential Americans of the 20th century by Life magazine.[1]


[edit] Life and Influences
Born 1891 in Vienna to Jewish parents, Bernays was nephew to psychoanalyst pioneer Sigmund Freud. His father was Ely Bernays, brother of Freud's wife Martha Bernays. His mother was Freud's sister Anna. [2] In 1892 his family moved to New York City. In 1912 he graduated from Cornell University with a degree in agriculture, but chose journalism as his first career. He married to Doris E. Fleischman in 1922.

As well as being influenced by his uncle Sigmund's ideas of the Unconscious, Bernays applied the ideas of the French writer Gustave LeBon, the originator of Crowd psychology, and of Wilfred Trotter, who promoted similar ideas to the English speaking world in his famous book Instincts of the Herd in Peace and War. Bernays refers to these two names in his writings. Trotter, who was a head and neck surgeon at University College Hospital, London, read Freud's works, and it was he who introduced Wilfred Bion, whom he lived and worked with, to Freud's ideas. When Freud fled Germany for London at the start of World War II, Trotter became his personal Physician, and Wilfred Bion and Ernest Jones became key members of the Freudian Psychoanalysis movement in England, and would go on to develop the field of Group Dynamics, largely associated with the Tavistock Institute where many of Freud's followers worked. Thus ideas of Group Psychology and Psychoanalysis came together in London around World War II


Bernays's public relations efforts helped popularize Freud's theories in the United States. Bernays also pioneered the PR industry's use of psychology and other social sciences to design its public persuasion campaigns. "If we understand the mechanism and motives of the group mind, is it not possible to control and regiment the masses according to our will without their knowing about it? The recent practice of propaganda has proved that it is possible, at least up to a certain point and within certain limits." (Propaganda, 2005 ed., p. 71.) He called this scientific technique of opinion-molding the "engineering of consent."

In 1913, Bernays started his career as Press Agent, counseling to theaters, concerts and the ballet. In 1914, American President Woodrow Wilson ) engaged George Creel and realizing one of his ideas, he founded the "Committee on Public Information." Bernays, Carl Byoir and John Price Jones worked together to influence public opinion towards supporting American participation in World War I.

In 1919, he opened an office as Public Relations Counselor in New York. He held the first Public Relations course at the University of New York in 1923, publishing the first groundbreaking book on public relations entitled Crystallizing Public Opinion that same year."

agências # 4 interpublic group

e para que não se perca informação sobre o outro mosqueteiro, ficam os resultados do grupo interpublic:

"Fourth quarter 2007 revenue of $1.98 billion, compared to $1.88 billion the same period a year ago. Full-year 2007 revenue of $6.55 billion, compared to $6.19 billion in 2006.
Organic revenue increase of 1.7% compared to the fourth quarter of 2006. For the full-year 2007, organic revenue increase was 3.8% relative to 2006.
Operating Results
Operating income in the fourth quarter of 2007 was $271.8 million, compared to $167.8 million in 2006. For the full-year 2007, operating income was $344.3 million, compared to $106.0 million in 2006.
Operating margin was 13.7% and 5.3% for the three and twelve months ended December 31, 2007 compared to 8.9% and 1.7%, respectively, for the three and twelve months ended December 31, 2006.
Net Results
Fourth quarter 2007 net income was $178.4 million and net income applicable to common stockholders was $162.7 million, or $0.35 per basic and $0.31 per diluted share, respectively. This compares favorably to net income of $69.1 million and net income applicable to common stockholders of $49.1 million, or $0.11 per basic and diluted share a year ago.
For 2007, net income was $167.6 million and net income applicable to common stockholders was $131.3 million, or $0.29 per basic and $0.26 per diluted share, respectively. Again, this compares favorably to net loss of ($31.7) million and net loss applicable to common stockholders of ($79.3) million, or ($0.19) per basic and diluted share in 2006."


mais info aqui

agências # 3 wpp group

o grupo WPP também :

Billings up over 5% to £31.7 billion
Revenue up almost 5% to £6.186billion
Constant currency revenue up over 8%
Like-for-like revenue up 5%
Headline EBITDA rises over 7% to £1.072 billion
Headline operating margin up 0.5 margin points to 15.0%
Headline operating profit before interest and tax up 8% to £928 million
Headline Profit before tax up almost 7% to £817 million
Profit before tax up over 5% to £719 million
Diluted headline earnings per share up over 9% at 46.0p
Final dividend up 20% to 9.13p per share.

Mais informações aqui

agências # 2 omnicom group

o grupo omnicom anunciou os resultados. é qualquer coisa do género:

"In 2007, Omnicom Group reported record results for the twenty-first consecutive year.Total revenues increased 11.6% to $12.7 billion in 2007 from $11.4 billion in 2006. Net Income increased 12.9% to $975.7 million, and diluted earnings per share rose 18.0% to $2.95 per share from $2.50 per share. Omnicom's 2007 revenue is balanced between traditional advertising (43%) and marketing services (57%) and also between the United States (53%) and the rest of the world (47%). "

Mais informação sobre o grupo aqui

agências # 1

o primeiro passo é sempre este. existir e ter a coragem para fazer um plano de negócios combativo capaz de abanar um país de brandos costumes.

clássicos # 1 aristóteles retórica

Rhetoric may be defined as the faculty of observing in any given case the available means of persuasion. This is not a function of any other art. Every other art can instruct or persuade about its own particular subject-matter; for instance, medicine about what is healthy and unhealthy, geometry about the properties of magnitudes, arithmetic about numbers, and the same is true of the other arts and sciences. But rhetoric we look upon as the power of observing the means of persuasion on almost any subject presented to us; and that is why we say that, in its technical character, it is not concerned with any special or definite class of subjects.

Of the modes of persuasion some belong strictly to the art of rhetoric and some do not. By the latter I mean such things as are not supplied by the speaker but are there at the outset -- witnesses, evidence given under torture, written contracts, and so on. By the former I mean such as we can ourselves construct by means of the principles of rhetoric. The one kind has merely to be used, the other has to be invented.

Of the modes of persuasion furnished by the spoken word there are three kinds. The first kind depends on the personal character of the speaker; the second on putting the audience into a certain frame of mind; the third on the proof, or apparent proof, provided by the words of the speech itself. Persuasion is achieved by the speaker's personal character when the speech is so spoken as to make us think him credible. We believe good men more fully and more readily than others: this is true generally whatever the question is, and absolutely true where exact certainty is impossible and opinions are divided. This kind of persuasion, like the others, should be achieved by what the speaker says, not by what people think of his character before he begins to speak. It is not true, as some writers assume in their treatises on rhetoric, that the personal goodness revealed by the speaker contributes nothing to his power of persuasion; on the contrary, his character may almost be called the most effective means of persuasion he possesses. Secondly, persuasion may come through the hearers, when the speech stirs their emotions. Our judgements when we are pleased and friendly are not the same as when we are pained and hostile. It is towards producing these effects, as we maintain, that present-day writers on rhetoric direct the whole of their efforts. This subject shall be treated in detail when we come to speak of the emotions. Thirdly, persuasion is effected through the speech itself when we have proved a truth or an apparent truth by means of the persuasive arguments suitable to the case in question.

There are, then, these three means of effecting persuasion. The man who is to be in command of them must, it is clear, be able (1) to reason logically, (2) to understand human character and goodness in their various forms, and (3) to understand the emotions-that is, to name them and describe them, to know their causes and the way in which they are excited.

figuras relevantes # 1

num blog sobre RP/PR, o primeiro post tem que ser sobre Ivy Lee.

"Ivy Ledbetter Lee (July 16, 1877 – November 9, 1934) is considered by some to be the founder of modern public relations, although the title could also be held by Edward Bernays. The term Public Relations is to be found for the first time in the 1897 Yearbook of Railway Literature.
While attending Princeton University, Ivy Lee participated in the school newspaper. Using these skills as a journalist he found his way into newspaper writing, as most public relations specialists first do.

He worked for the New York American, the New York Times and the New York World writing mostly about financial and business issues. In 1903 he took his first step toward public relations by landing a job as publicity manager for the Citizens' Union. He authored a textbook entitled The Best Administration New York City Ever Had and then accepted a press job with the Democratic National Committee.

In 1905 partnering with a collegue from the DNC, George Parker, they agreed to form their own public relations firm, Parker and Lee. He then published his "Declaration of Principles," which focused on giving factual information to the public. Then in 1906 he came to work for the Pennsylvania Railroad company, which at that time was under public scrutiny for denying information and interviews to reporters.

At once, Lee decided to update reporters on business matters and take them to the accident sites. Later he became the executive assistant to the president of Pennsylvania Railroad, which gave him notoriety. From this exposure John D. Rockefeller, Jr. asked for Lee's help in controlling the media during the strikes at the Colorado Fuel and Oil Company. Shortly there after he accepted a position on the personal advisory staff of John D. Rockefeller, Sr in 1915.

With a longtime interest in Russia, Lee decided to use his skills to campaign for the Soviet Union. He thought that if he could establish a commercial trade link between the U.S. and Soviet Union that it would open the lines of communication and squash its turmoil. This only created accusations of Lee being a Russian propagandaist, which never proved to be true. Other controversy stirred when he did consulting work for I.G. Farben Industries of Germany and was accused of being a Nazi advocate.

Lee started a revolution to inform the public on private interests by providing facts so the public could better understand the policies and routines of American corporations. "You suddenly find you are not running a private business, but you are running a business of which the public itself is taking complete supervision," said Lee."